ایجاد سازمان مناسب برای ادغام و تملیک

به گزارش  TSEpress  و به نقل از هفته‌نامه بورس واحد درون سازمانی مدیریت‌کننده فرآیندهای ادغام و تملیک شرکت، همیشه نقش مهمی‌را در موفقیت فعالیت‎های شرکت ایفا می‌کند. به دلیل اینکه امروزه شرکت‌های بسیاری به مدیریت درون سازمانی ادغام و تملیک خود، بدون پشتیبانی مشاوران مالی و در درون شرکت اقدام می‌کنند، در اختیار داشتن تیم مناسب اهمیت بسیار زیادی دارد. این تیم نه‌تنها باید در نظارت بر اهداف تملیک، انجام تلاش‎های مناسب و ادغام شرکت‎های تملیک‌شده دارای مهارت باشد، بلکه باید از اندازه، ساختار و اعتبار لازم جهت تاثیرگذاری بر سایر بخش‎های شرکت نیز برخوردار باشد. بدون‌شک، بیشتر روش‏های متناسب با طراحی سازمان ادغام و تملیک به خوبی شناخته شده‎اند اما تجربه نشان می‎دهد که بسیاری از شرکت‎ها نمی‏توانند این روش‎ها را به صورت عملی مورد استفاده قرار دهند. تیم‎های ادغام و تملیک، شامل اعضای دارای مهارت‎های غیرضروری و اغلب فاقد اعضایی با مهارت‏های لازم هستند. ظرفیت پایین، یک مشکل متداول است؛ اما تیم‎های مغرور اغلب خود باعث بروز مشکلات می‎شوند. تاثیر این مساله بر توانایی یک شرکت برای ارزش‌آفرینی از فعالیت‎های خود قابل توجه است. براساس نتایج نظرسنجی سال ۲۰۱۵، شرکت‎های دارای عملکرد بالا در مقایسه با شرکت‌های دارای عملکرد پایین با قطعیت بیشتری می‌توانند گزارش دهند که از مهارت و ظرفیت لازم برای حمایت از فعالیت‌های ضروری قبل از معامله برخوردارند. علاوه‌بر این، نزدیک به دو سوم از شرکت‌های دارای عملکرد ضعیف فاقد قابلیت ادغام تملیک‎های خود هستند. چه عواملی می‏تواند به‌طور موثر اندازه و قابلیت‌های موردنیاز تیم ادغام و تملیک را تعیین کند؟ سه عامل مورد تاکید قرار دارد: الزامات برنامه ادغام و تملیک پیش‌بینی شده، نوع نقش رهبری که تیم باید ایفا کند و رابطه تیم با مرکز شرکت و هریک از واحدها یا بخش‌های کسب و کار.   برآوردن الزامات استراتژی تیم ادغام و تملیک می‎تواند به بهترین شکل از اهداف معاملاتی شرکت که به‌طور طبیعی ناشی از استراتژی کاملا تعریف شده شرکت و ادغام و تملیک است، پشتیبانی کند. این استراتژی نوع و تعداد معاملاتی را که باید انجام شود، تعیین می‎کند. این کار به نوبه خود، ایجاد سطح متناسب فعالیت‌ها و مهارت‎های موردنیاز برای جریان معاملات بالقوه که در حال نظارت، ارزش‌گذاری، مذاکره و نهایی شدن هستند را تعیین می‎کند. برای مثال، شرکت‎های فعال در صنایع غیر یکپارچه با سطح بالایی از استراتژی ادغام و تملیک نیاز به نظارت بر معاملات/فعالیت‎های بیشتری دارند. تجربه نشان می‎دهد شرکت‎هایی که به دنبال انجام ۵ تا ۱۵ معامله در سال هستند، ممکن است نیاز به نظارت بر تعداد ۱۵۰ معامله داشته باشند. با این حال، آنچه اغلب اتفاق می‎افتد این است که بسیاری از شرکت‎ها اندازه تیم‎های ادغام و تملیک را تنها براساس ظرفیت و قابلیت مورد نیازی که جهت انجام راستی‌آزمایی پیش‌بینی می‎کنند، تعیین می‎کنند. این کار ممکن است باعث ایجاد تیم‌هایی با تمرکز بسیار محدود یا تیم‎هایی شود که اعضای آنها طوری تعیین می‌شوند که فاقد قابلیت‎های لازم جهت انجام تمام انواع معامله یا وظایف هستند. درحالی‌که راستی‌آزمایی یکی از اجزای ضروری فرآیند ادغام و تملیک است، اما تمام داستان نیست. اجزای دیگر مانند حیطه نظارت، انواع شرکت‎هایی که باید تحت نظارت قرار گیرند و نحوه یکپارچه‌سازی و تلفیق این شرکت‌ها به‌طور برابر در هنگام طراحی سازمان ادغام و تملیک اهمیت دارند. به‌کارگیری تیم‌های بسیار بزرگ و تیم‌های فاقد نقش‌ها و مسئولیت‎های شفاف و فاقد دامنه مناسب مهارت‌ها، مشکل آفرین خواهد بود. یک دیدگاه کلی درمورد عوامل موردنیاز جهت اجرای موفقیت‌آمیز یک برنامه ادغام و تملیک ممکن است شامل شناسایی مهارت‎های موردنیاز یک تیم، مهارت‎هایی که در حال حاضر در اختیار دارد و مهارت‎هایی باشد که تیم ممکن است که در اثر انجام معاملات آینده کسب کند. این مساله تا حد زیادی به رویکرد استراتژیک شرکت در زمینه ادغام و تملیک بستگی دارد. تفاوت‎های بین شرکت‎هایی که از رویکردهای اصلی رشد از طریق ادغام و تملیک استفاده می‎کنند، در نظر بگیرید. معاملات تحول‌گرا نیازمند تلاش زیاد جهت تأمین منابع نیست؛ زیرا این نوع معاملات بدیهی بوده و از سطوح بالای شرکت شروع می‎شود. با این حال، این معاملات مستلزم استفاده از یک تیم ادغام و تملیک مجرب، با احتیاط و دارای انسجام مرکزی است که از قدرت کافی جهت درک و پذیرش مسئولیت تصمیماتی که اتخاذ می‎کند، برخوردار باشد. این شرایط شامل دفاع از منطق معامله، استراتژی شبیه‌سازی حرکت و ضدحرکت در یک محیط تجاری یا حتی تغییر ساختار اساسی مالی شرکت می‌شود. پشتکار و فعالیت به‌عنوان یکی از ویژگی‌های این تیم مستلزم نقش فعال وظایف و فعالیت‎های کلیدی کسب‌وکار است. تیم درنهایت به‌طور قابل توجهی رشد کرده و توسعه می‌یابد تا بتواند مسئولیت رسیدگی به ادغام پس از معامله را برعهده بگیرد. در این مرحله ممکن است یک معامله بزرگ مستلزم استفاده از ده‌ها یا صدها نفر از حوزه‎های مختلف سازمان، ازجمله تیم ادغام و تملیک، واحدهای کسب‌وکار و بخش‎های حمایتی باشد که حداقل نیمی‌از آنها به‌طور کامل متعهد به تلاش در طول یک سال کامل هستند. برای مثال، تملیک شرکت‎های در راستای یک زنجیره تأمین در صنایع یا مناطق جغرافیایی جدید شامل فرآیند دشوار تأمین منابع جهت شناسایی داوطلبان واجد شرایط پیش از انجام تلاش‎های مرتبط می‎شود. این کار اغلب مستلزم استفاده از یک تیم متعهد دارای تخصص در حوزه‎های مربوطه جهت تعریف ویژگی‎های یک هدف تملیک مطلوب برمبنای اندازه، مدل کسب‌وکار، موقعیت رقابتی، اقتصاد یا حوزه‌های تحت پوشش است. تلاش‎های ادغام در این مورد ممکن است بسته به درجه و شدت ادغام به‌طور گسترده‌ای متفاوت باشد. برخی از تملیک‎های مجاور مستلزم استفاده از تیم‌های ادغام پیچیده‌تر است زیرا ایجاد ارزش از طریق تلفیق عملیات‌ها و فعالیت‌های هر دو شرکت مانند فعالیت‌های مربوط به تحقیق و توسعه صورت می‌گیرد. برخی تملیک‌های مرتبط مستلزم به‌کارگیری تیم‎های ادغام کوچکتر است، برای مثال زمانی که تنها هدف اصلی، ادغام واحدهای پشتیبانی است. در سوی دیگر، تملیک بخشی محصول یا جغرافیایی - یعنی تملیک‌های کوچکی که با یک شرکت بزرگتر مطابقت دارد- مستلزم داشتن دانش عمیق درمورد محصولات یا شرکت‎ها در مناطق مختلف است. این فعالیت‏ها معمولا توسط خود واحد کسب و کار اغلب به همراه کارشناسان تحقیق و توسعه شرکت و کارشناسان منطقه‌ای انجام می‌شوند. در شرکت‌هایی که چند معامله بزرگ را در طول سال انجام می‎دهند، داوطلبان قبل از تملیک در حال آماده‌باش هستند و بسیاری از تلاش‎های پیش از معامله در راستای حفظ منابع ارزشمند و توسعه روابط با اهداف بالقوه صورت می‎گیرد. این شرکت‎ها اغلب دارای مدیران ادغام کاملا متعهد جهت انجام یک فرآیند یکپارچه‌سازی و ادغام هستند که بین معاملات، سازگاری و همخوانی بیشتری دارند. رویکرد ادغام و تملیک اتخاذ شده توسط یک شرکت، درنهایت به انتظارات آن از نحوه پشتیبانی فعالیت‌های ادغام از اهداف استراتژیک خاص بستگی دارد. فاطمه دادبه:کارشناس خدمات مالی تأمین سرمایه لوتوس پارسیان فاطمه کوثری:کارشناس تأمین سرمایه لوتوس پارسیان